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Si bien los contenidos de los trabajos hacen referencia a distintos aspectos existe un hilo conductor entre todos ellos referido a:

RESUMEN GENERAL : Que es? y Por que?
La producción científica y tecnológica desarrollada y aplicada en universidades y empresas exige nuevos enfoques de tipo intra y trandisciplinario por un mundo sustentable, pero mal se puede empezar a transitar estos nuevos puentes si en cada una de las disciplinas no existen senderos, calles y avenidas por donde circular ni tampoco hay intenciones de hacerlo por que cada uno se limita a su área. Pregonamos el cambio en los enfoques por procesos , pero cuando producimos conocimientos seguimos aplicando las mismas lógicas tradicionales.
De esta manera el desafío está dado en la intradisciplinariedad y es por ello que las diferentes publicaciones realizadas tienen este común denominador que junto con la multidimensionalidad en contextos locales, se transforma en un requisito determinante para el estudio de organizaciones cada vez más complejas para lograr su viabilidad.

Porque el vademécum de la administración es tan grande como el de la salud, con la diferencia de que sus remedios carecen de contraindicaciones.
Porque las organizaciones deben asumir un rol proactivo con autoria de pensamiento regional y reflexionando desde la acción, para no quedar sujetas a las respuestas que ofrece el mercado con sus panaceas sin dimensiones de tiempo ni espacio.
Porque debemos dejar de ver a las organizaciones que más brillan asociadas a sus beneficios, para mirar a aquellas que más perduran por su imagen y prestigio institucional convirtiéndose en sustentables.
Porque las universidades deben promover la intra y transdisciplinariedad con sentido crítico y propositivo desarrollando estrategias meta-cognitivas para promover y afrontar el cambio junto a los futuros saberes hoy desconocidos.
Porque debemos reconocer desde la profesión el aporte a las grandes corporaciones pero tambien nuestra deuda con las empresas locales los diferentes tipos de organizaciones y el conjunto de la sociedad, para generar esperanzas por un mundo mejor.

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Es una herramienta de gestión que permite generar una unidad de medida específica por empresa en términos de valor que se ajusta a las variaciones de precios que realmente tiene la misma. De esta manera se determina una “canasta” con los precios de input y output adecuadamente ponderados para llegar a un valor base que se va ajustando en el tiempo permitiendo valorar la gestión real en moneda constante.

Porque al igual que la moneda extranjera hay circunstancias que las mismas están devaluadas o sobrevaluadas y se debe conocer el valor de cambio de su propia empresa para decidir en términos de inversión y financiamiento
Porque la inflación si bien es generalizada no es uniforme y la empresa nunca sabe si en realidad está vendiendo más o menos en términos globales, porque las unidades físicas de productos no permiten sumar valores homogéneos y el MAGE permite resolver el problema.
Porque al igual que las ventas tampoco se conoce el valor real de las deudas y su relación con los ingresos, para hacer evaluaciones históricas precisas y la estimación de proyecciones.
Porque las pocas empresas que lo empezaron a aplicar allá por el año 1986 a la fecha lo siguen utilizando y evalúan toda su gestión en términos del nombre que le ponen a su propia moneda y pasando a ser parte de la cultura organizacional.
Porque existió y de nuevo se vuelve reiterar, al menos en la economía argentina, una gran asimetría de variaciones de precio que hace necesario saber cuál es el valor de la moneda propia de cada empresa.

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Como todas las cosas importantes las respuestas muchas veces son sencillas. En este caso se trata de generar un lenguaje común dentro de cada organización de tablas y gráficos que estimule, profundice e integre los análisis de la gestión. No se trata de formas “novedosas” sino consistentes, en 7 tipos de reportes que responden, cada uno de ellos a diferentes dimensiones de análisis para evaluar una misma gestión.

Porque si las palabras son la ropa con que se viste el pensamiento, muchas reuniones de directivos se asemejan a una fiesta de disfraz.
Porque no existen formas neutras de presentar un diagnóstico, cada una de ellas tienen una “mirada” específica que condiciona las decisiones futuras.
Los contenidos de la gestión pueden ser específicos de cada uno de los sectores, pero las formas en que se presentan deben ser compartidas por todos.
En un ranking de ventas descendentes el peor cliente no es el último, sino el que no compró nada. Los informes tradicionales por lo general muestran “lo que se hace” pero no lo que se “dejó de hacer”
Porque existe un criterio generalizado de “desguasar” la información: ventas se queda con los importes, finanzas con las forma de pago, almacén con las cantidades y de esta manera el cliente se termina quedando con la competencia.

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Se trata de un cuadro de doble entrada en él que se detalla a nivel de columna, un conjunto de transacciones por ejemplo; comerciales y a nivel de fila un conjunto de interrogantes y sub-interrogantes para comprobar la existencia de los diferentes datos que se registran en cada una de ellas. De esta manera se puede observar la consistencia, pertinencia en cada transacción, junto a su cadena de correspondencia y trazabilidad con las restantes transacciones.

Porque no existen instrumentos para realizar una reingeniería de los datos desde la perspectiva de la evaluación de la gestión.
Porque el dato de las transacciones responde por lo general a delimitar responsabilidades y cumplir con las normativas vigentes sin ningún enfoque de proceso ni de evaluación de la gestión.
Porque el dato y la información son dos caras de una misma moneda pero contradictoriamente no reciben igual tratamiento ni tampoco se analiza el proceso: dato-información, capacidades y decisión
Porque similar al desarrollo de otros instrumentos la MDD se orienta a integrar más que a separar, a comprender más que a saber.

Cálculo Combinatorio de las Bases de Datos:(ver capitulo III) <

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¿Cuántos informes de gestión se pueden obtener con tres productos que venden tres vendedores? Ud. no tiene por qué saber la respuesta, pero lamentablemente tampoco aparecen en los libros ni de estadísticas ni de sistemas ni de administración
De esa manera se determina una fórmula que responde matemáticamente a dicha respuesta.

Porque no se puede seguir escribiendo en los textos de sistemas que son los directivos los que tienen que definir las formas de los informes desconociendo una repuesta científica y no del tipo de experiencia acumulada.
Porque se debe promover en forma permanente la combinación e interacción de los datos para dar respuesta a un mundo de mayor incertidumbre y complejidad.
Porque la teoría de las combinaciones no puede quedar limitada a la cantidad de menúes iferentes entre bebidas y comidas o sea entre combinaciones y permutaciones sino que se debe integrar a esta nueva realidad a través del cálculo de la productoria.
Porque es necesario estudiar, profundizar y potencializar los estudios matemáticos que permitan encontrar dentro de la incertidumbre la decisión menos riesgosa.

Hexágonos de Utilidad Rentabilidad

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Es un instrumento de gestión empresaria que, basado en la fórmula de DuPont, visualiza el comportamiento de la Utilidad y Rentabilidad de una empresa. Es necesario tener indicadores integrados de este tipo pero también se debe mencionar que hoy es insuficiente.

Porque trata de operar dos aspectos clave de las unidades de negocios como son la utilidad y la rentabilidad con los tres pilares de toda empresa; ventas, costo y capital
Porque permite integrar las variables e indicadores anteriormente mencionados a un nivel general para cada unidad economica como puede ser una empresa con sus diferentes procesos productivos, sucursales y/o partes de un todo.
Porque la limitación de operar con valores globale se supera con los Hexagonos compuestos acceder al artículo click aqui permitiendo integrar el punto de equilibrio junto a los precios unitarios y cantidades.
Porque es necesario hacer sencillo lo complejo, integrando las partes y especifidades en el todo para facilitar la comprensión, análisis junto a la generación de hipotesis y escenario, como se desarrolla en un nuevo articulo ( ver publicaciones 2011)

¿Quién controla al control?

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…y a su vez quién controla a este último? El cuento de la buena pipa pareciera empezar para nunca terminar. La teoría de control ha quedado devaluada en relación a la del planeamiento y una de sus causas debe ser encontrada en un proceso administrativo que no responde al contexto actual.
De esta manera se analiza el mismo y se genera una nueva taxonomía en los diferentes tipos de controles.

Porque las taxonomías referidas al control son un ejemplo más de la afirmación de Kliskberg relacionando nuestra ciencia a los estudios topográficos por su superficialidad.
Porque se hace necesario preguntarse sobre la génesis de los diferentes tipos de control para comprenderlos y operacionalizarlos adecuadamente
Porque la importancia de los modelos simplificados como el proceso administrativo fortalecen la lógicas del pensamiento sólo cuando están adecuadamente fundadas
Porque el control es sinónimo de tiempo pasado por lo tanto los “controles preventivos” como lo desarrollan algunos autores son inexistentes.

Sustentabilidad y Control de Gestión

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Hay tantas definiciones de control de Gestión como publicaciones realizadas sobre el tema. Yo tampoco quise ser diferente de los demás, pero en este caso se analizan las restantes desde una perspectiva histórica tratando de demostrar que no se trata de un simple debate teórico sino de una necesaria actualización de operacionalizar la evaluación en las organizaciones.

Porque trata de definir un concepto ubicado en su contexto histórico.
Porque permite comprender por qué hay tantas definiciones como autores.
Porque que trasciende a clasicos destinatarios de las empresas para incluir al conjunto de las organizaciones como se especifica en el artículo del control de gestión y sustentabilidad en las universidades (para aceder al artículo click aqui)
Porque pone en evidencia la riqueza y dinámica de los conceptos en organizaciones que reclaman cambio y adaptabilidad.

Hacia un nuevo Tablero de Mando

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En el presente texto electrónico se desarrolla un nuevo tablero de mando para las organizaciones a partir de que su objetivo principal y compartido es hacerla sustentable.
De esta manera también se explica la evolución de los tableros de mando en correspondencia con su contexto histórico analizando con sentido crítico Balanced Scorecard.

Porque cuando la realidad nos confirmó la validez del análisis realizado en el artículo Uso y Abuso del Balanced Scorecad (para aceder al artículo click aqui) decidimos ampliar la investigación para concluir con la propuesta.
Porque el Tablero de Comando en la actualidad no puede asociarse a un Tablero de Avión, como lo sostienen muchos autores, porque los frentes de tormenta son permanentes y ya no se puede conducir con el piloto automático.
Porque el mejor Tablero de Comando no es el que más informa sobre el cumplimiento de una estrategia, sino aquél que también refleja lo que no se previó y/o dejó de hacer junto a un contexto cambiante.
Porque el Tablero de Comando ya no le compete únicamente al “capitán de vuelo” para llegar a destino sino a toda la tripulación para continuar haciendo vuelos sustentables

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El objetivo de artículo es poner de manifiesto la incipiente legislación sobre la responsabilidad social empresaria poniendo en evidencia la ausencia de una política de estado sobre el mencionado tema.
De igual manera de fija una posición contraria a quienes sustentan que la RSE es competencia única y exclusiva de las iniciativas privadas y que por lo tanto el estado debe estar ausente del mismo.

Porque el ejercicio de la responsabilidad social no debe quedar supeditado a las iniciativas individuales de las empresas sino que atañe a toda la sociedad y junto con ello al rol del estado.
Porque la Responsabilidad Social Empresaria es una expresión de cambio del hombre como sociedad, especie y co-habitante de un mundo que no supimos cuidar y por lo tanto se hace imprescindible revertir la situación.
Porque decir RSE es decir sustentabilidad como un nuevo paradigma integrador político, social, educativo, científico, artístico, técnico y económico a través de las diferentes organizaciones que la gestionan.
Porque la intra y trandisciplinariedad son las estrategias de cambio para hacer efectiva la sustentabiliad de un mundo que nos prestaron las generaciones futuras.

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Las preguntas básicas tratan de poner en evidencia que toda producción de conocimientos puede ser desarrollada en forma sistematizada a través de un conjunto de preguntas básicas.
Es así como se analizan cuatro dimensiones clave: sujeto, objeto, circunstancia y causalidad, a través de este agrupamiento se analiza quién?, qué?, cómo?, cuáles?, cuánto?, cuándo?, dónde?, por qué si?, por qué no?, para quién?, para qué?

Porque no se puede seguir acumulando conocimiento con un orden y criterio basado únicamente en los enfoques disciplinares.
Porque debemos replantearnos la forma desintegrada de abordaje de los diferentes temas que atentan contra los enfoques intra y trandisciplinarios.
Porque los criterios de indizalización vigentes son planos, lineales y por lo tanto insuficientes para el manejo y producción del conocimiento científico actual y futuro.
Porque la lógicas de pensamiento referidas a la comprensión, el sentido crítico y la creatividad se construye en un aprendizaje activo, integrado y sistematizado que hoy está ausente.

El artículo se encuentra en proceso de evaluación por una PCE (publicación cientifíca electronica)
El Asistente Curricular es una herramienta pedagógica que sintetiza saberes en forma diferente al desarrollo de las asignaturas y el alumno lo puede consultar en forma permanente durante toda su carrera.

Porque la producción de conocimientos adquiere una velocidad creciente y proporcional a su grado de obsolescencia y nadie se detiene a analizarlo.
Porque a pesar del punto anterior seguimos concentrando el esfuerzo de aprendizaje en la memorización y no vemos la importancia de la comprensión, síntesis, integración, sentido crítico y creatividad.
Porque la construcción de conocimientos exige un rol activo del alumno con las más diversas lógicas de pensamiento para una educación continua durante su vida activa.
Porque los nuevos saberes dejaran de ser fragmentados para integrarse en las dimensiones regionales y locales de la intra y transdisciplinaridad.

El CORPRIC es un nuevo instrumento para el diagnostico organizacional que integra el Contexto1, Organización, Procesos, Resultados, Impacto y Contexto2 en un conjunto de fases dentro de un espacio y tiempo determinados.

Porque los enfoques clásicos se limitan por lo general a un contexto predeterminado y fijo para luego analizar la organización sus procesos y resultados.

Porque hace falta integrar la dimensión tiempo como variable interdependiente(contexto 1y2) junto a los recursos y fundamentalmente el impacto que genera todo resultado.

Porque la RSE junto al capital intangibles NO son factores claves a sumar en las empresas, sino variables que se integran y generan nuevas formas de gestionar las organizaciones.

Porque hacen falta nuevas lógicas de pensamiento que sustituyan los enfoques lineales finitos y de causalidad única por otros más complejos, flexibles e integrados a la promoción de las capacidades locales.